柳州酒店LOGO设计借鉴其他领袖公司的最佳操作实践

多年来，丽思卡尔顿酒店的领导小组学习和柳州酒店LOGO设计借鉴其他领袖公司的最佳操作实践，并予以创新，有效地填补了自身流程的不足。当意识到酒店缺乏界定清晰的设计新产品和新服务的流程时，领导小组迅速启动应用文件管理专家施乐公司的“质量提升六步法”：联邦快递系统性地派送产品和服务的经验也被借鉴；甚至每天赋予其雇员的2000美元的授权，也是受到英国著名电力公司ZYTEC公司〔现在合并为跨国电源产品供应商腾讯科技和旭电公司〕的影响，这两家公司都曾经实行过员工参与管理法，鼓励工作人员参与持续改进，提供优质的产品和服务。

  约翰.蒂默尔曼还表示，获得“美国波多里奇国家质量奖”以后，丽思卡尔顿酒店的领导并不满足，只是将其作为一项里程碑事件，依然关注质量改进。“从1993年以来，我们一直参照 美国波多里奇国家质量奖 的标准，进行内部评估，但是却没有再次正式地申请该奖项。1999年，我们再次提交了申请，因为我们的领导认为，公司的质量流程没有在整个组织范围内全面展开，他们希望我们通过评审流程，确保流程在整个组织范围内部署，以实现预期的增长。”基于对质量的持续改进和流程的不断完善，丽思卡尔顿毫无悬念地又一次赢得了“美国波多里奇国家质量奖”，成为历史上唯一一家两度获得该奖的服务公司。

  尽管从1999年以来，丽思卡尔顿没有再度申请这一奖项，领导者依然积极聘请第三方根据“美国波多里奇质量奖”的标准，来评估公司的质量水平。从领导者的角度看，引进外界观察者对公司进行评估，可以引导公司形成高效能的管理环境，包括系统化的流程、关注客户，信息可靠和持续 改进。2005年，丽思卡尔顿的领导认识到12项改进机会，这些对改进的效果影响较大，且都为正效应。这些机会包括：遇到紧急情况下，如何保持公司的持续经营、倾听和学习方法，以衣对行动计划的远程规划等等。由于采用增量方法，每一年，领导者都寻求渐进地缩小项目与战略之间的鸿沟，精益求精，无论是涉及领导者和财务等质量体系方面的特殊业绩，还是为了实现持续成功而柳州酒店LOGO设计动态地接触社会各个层面的举措。

  “美国波多里奇国家质量奖”的主评审人发现了丽思卡尔顿在社会责任方面的不足之处，“波多里奇国家质量奖反馈报告”指出：“尽管丽思卡尔顿已经有一系列程序，使其在公共和市民责任领域已然领先其他公司，但是，在测量和监督有效性方面依然存在不足。例如，公司虽然已经建立了积极的垃圾回收利用和管理项目，但却是从关注成本的微观角度来处理问题，而不是出于环境保护的宏观考虑。别外，分散的社区支持活动也使得记录很不一致。这些测量方面的差距可能使得丽思卡尔顿无法充分地意识到公众对公司的认同程度和公司实际对环境和社会所作贡献之间的相关性。”针对这一反馈，公司专门开设了一个全职高级领导职位，正式监管社会责任项目的进展。项目从关键环境和社会效益目标入手，从丽思卡尔顿集团公司层面统一规范标准，指导社会责任行动，并制定相关策略来测量行动所产生的影响。这一项目被称为“社区足迹计划”。

  当提及最佳操作基准测试时，约翰.蒂默尔曼强调，跨行业比较非常重要。“当我们刚刚开始着手提升质量时，我们会考虑行业内的需求，如果客户喜欢，我们就会保持，我们称之为 ‘标蓝‘，接着，我们收到了来自‘美国波多里奇质量奖‘评审员的第期反馈，说我们在识别和管理客户抱怨方面所做的工作非常出色，但是我们缺乏从根本上避免客户抱怨的有效方法。这强迫我们必须走出丽思卡尔顿，参考其他行业的工作方法，各行业中对管理要求最为严格的当属制造业和航空业，实际上，我们很多流程管理方面的突破都以制造业和航空业为学习标杆。”

  丽思卡尔顿开始将学习对象扩延至其他行业，并将其他公司的优势进行纪律化和战略化，其中最普遍采用的方式就是驻点拜访，学习其他公司的最佳操作方式。例如，2007年，丽思卡尔顿的高级领导小组就到思科公司和康宁公司进行了为期三天的采访学习。丽思卡尔顿选择学习对象有一定的标准：以组织变革而离名，且专业业务创新成效卓著，这也是丽思卡尔顿关键成功因素之一。拜访学习结束后，丽思卡尔顿探索者将其发现形成研究报告，融汇了多家标杆公司的革新基准。最后，丽思卡尔顿开创了一种全新的改革模式，现在，已经被其普遍布全球的酒店采用。