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构成酒店内部供应链的重点是什么?

Post by hotelcis, 2013-11-18, Views:
构成酒店内部供应链的重点是什么?
工业经济时代是以“产品”为导向的时代,酒店以“大规模生产”模式组织标识设计产品生产和各种经营活动。在酒店管理的各项活动中,最核心的两大主题:一是成本,二是质量管理。这两大主题都是围绕着生产活动进行的。即使是20世纪80年代实施的全面质量管理或准时制生产(JIT),也只是将成本和质量管理扩展到酒店的物料采购、生产制造和标识设计产品这些环节,而这些构成了酒店的内部供应链,即酒店管理的重点仍然是酒店内部运作。
随着新经济时代的到来以及酒店竞争环境的改变,“标识设计产品”导向不得让位“客户”导向。在以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的新经济时代,怎样满足客户的个性化需求已成为酒店的生存之本,而如何快速响应客户需求的变化,则是每一个酒店都必须思考和回答的问题。工业经济时代的“大规模定制”模式正受到日益严峻的挑战,为了应对这种挑战,转向“大规模定制”已成为当前酒店生存和发展的必由之路。
转向“大规模定制”模式的驱动力就是为了满足客户个性化需求并快速响应客户需求的快速变化,其实质就是将从客户到供应商的整个链条的各个环节进行业务模式重组,以有效缩短客户到供应商的“时间距离”,缩短从客户需求提出到满足客户需求的响应周期。现将先从客户到供应商的整个链条。

从“产品”导向转向“客户”导向,就要求酒店必须关注从客户到供应商这条的全部。在这根链条上,“采购—制造—销售”只是这条链条其中的一个部分,我们称之为酒店“内部供应链”。因此,在转向“大规模定制”模式的同时,酒店管理也要从过去关注酒店“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商整个链条性能的“全程供应链”管理。
全程供应链作为一种新的管理思想,实际上是随着酒店竞争环境的改变而逐步形成的,其发展历程基本上可以划分为三个阶段:即从职能部门管理、内部供应链管理到全部供应链管理。
从20世纪50年代到80年代末,酒店的组织结构以职能分工为主体或者以区域性的矩阵管理为特征。由于业务信息缺乏标准性、数据完整性较差、分析支持系统不足、各自完全不同的技术系统,以及缺乏推动信息共享的激励机制,管理层在此环境下试图进行集中供应链计划的努力注定是徒劳无功的。
供应链执行决策是由各独立业务部门的核心管理人员制定的,很少考虑对其他部门的相互影响。这些决策时被动反应式的,仅仅依据该决策将使用的特定职能而制定。
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