第四，PDCA循环也搬到现场。有问题现场解决，现场整改，现场检查。一切以现场效果来推动PDCA循环。
         第五，不单纯惩罚，还有奖励。在奖励上，提倡“团体冠军”，鼓励全班组共同进步，全店共同协作。规定如果商场标识设计班组里的全体成员在当月中没有人受罚，那么将给这个班组额外嘉奖班组总基数的50%。
         第六，坚持“法治”，不用“人治”。由于现场管理标准是约束饭店内部所有人员的，是每位员工必须恪守的“组织纪律”，无论是总经理，还是一般服务员，执行同一标准，谁违反谁受罚，在饭店规章面前人人平等。有一次，餐饮部经理下班检查时发现舞厅门没锁。第二天，除当事人被罚外，餐饮部经理也主动认罚，体现了一视同仁的原则。
         第七，加强思想工作。商场标识设计现场管理是强化管理，必须辅以细致的思想工作，让被罚人心服口服，才能增加工作动力。
         实行现场循环管理法后，饭店宾客满意率为96.14%，卫生达标率为93.76%，设备维修保养完好率为94.1%。这些数字已超过三星级或达到四星级饭店的标准。
        【思考题】
         什么是现场循环管理法?你认为它能否借鉴运用到本酒店、商场的管理中去?
         案例3  “顾客满意小组”
         回顾20世纪，我国改革开放后引进了日本的全面质量管理(Total Quality Control，简称TQC)。同时在企业基层建立了QC小组，以确保全面质量管理在班组和工作点得到落实。应该说，QC小组的建立，对企业的质量保证起到了有效的促进作用。不少饭店也仿照工业企业的做法，建立了适合服务业特点的QC小组。