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7天酒店是如何将放羊式管理提出的(一)?

Post by hotelcis, 2013-4-23, Views:
7天分店从2006年开始一路高歌猛进,这让7天获得了足够多的品牌溢价,特别是一家家色彩明快而醒目的7酒店标志设计,在一个又一个城市里四处开花,让7天品牌形成了巨大的号召力,由此也直接推动7天会员的增加,而7天会员的迅速增加又刺激了其他区域7天酒店的消费,如此形成一个良性循环。
随着酒店数量逐步增加,酒店的品牌logo设计也越来越独特吸引消费者的注意力,韩俏帆大管家的角色也在不断发生变化,在企业创建初期,她所负责的店务部是总部与分店之间的唯一枢纽,对分店事务一把抓。这也符合当时7天分店数量少、很多事情都没有走上正轨的实际情况,适用于7天在前期要强推连锁标准化的情况。

不过,7天进入快速扩张期以后,分店数量猛增。到2006年年底,7天开张的分店有24家,在建的分店也不在少数,2007年单年开张的店面超过100家。快速发展的压力一下“淤积”在店务部,整个公司的每个部门对分店的具体事务处理都有应接不暇的感觉,工作效率变低,这是因为店务部的存在,所有的决定都要到这里拐弯。
如前所言,7天为了更好地推动标准化和连锁规范,在2005年下半年到2006年上半年期间,给予了店务部足够多的权力:因为分店的事务势必涉及方方面面,比如说销售、财务、人事等,于是店务部对应设立了销售经理、财务经理以及人事经理等职务;甚至一个店长的费用报销都是要经过店务部审查,然后才能进财务部。
作为运营总监的韩俏帆对此也很困惑,她本人也在私下的场合问过郑南雁,是否采取行业普遍模式设立分支机构来缓解运营上的压力,不过,郑南雁对此不置可否。
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