品牌员的职责和任务：

    1．详细研究每个品牌的构成。

    2．找到品牌发展过程中不断前进的环节，考察配合默契、运行顺当的综合措施，并尽量在相关的销售区域采取同样的处理方式。

    3．找到发展过程中薄弱的环节。

    (1)研究品牌过去的广告和促销的历史，研究各销售区域从经销商到消费者第一手的资料，以找到症结所在。

    (2)发现弱点之后，制定对症下药的“药方”。当然，不仅要找到对策，还要确定投入的钱能用在刀刃上。

    (3)将细化后的对策上报管理这个薄弱销售区的分部经理，获得他对计划的许可和支持。

    (4)从促销和其他方面获得物质支援。将计划下达给各部门，由始贯终地与销售人员通力协作，保证计划在促销的执行过程中没有遗漏。

   

(5)记录任何有价值的信息，所有有助于判断计划是否产生了预期效果的实地研究都要进行。

    4．品牌员不仅要评价每条印刷文字广告稿，还应对品牌的印刷广告和标识设计全面负责。

    5．全面管理品牌的其他广告开支(指店内展示和促销活动)。

    6．每年拜访几次区域经理，商讨销售区促销计划中可能存在的缺陷。

    资料来源：(美)大卫•阿克，爱里克•乔瑟米赛勒．品牌领导【M]．北京：新华出版社，2001．随着消费者的成熟、竞争程度的加剧、产品线的丰富、营销经费的紧张、媒体的变革、全球化的逼近，传统品牌管理模式逐渐变得力不从心。例如，通用汽车公司在运用传统品牌管理模式时遇到的一个难题：如何平衡旗下的雪佛兰、别克和奥兹莫比尔(Oldsmobile)之间的竞争关系?各品牌经理都希望自己的品牌能战胜别的品牌，不惜一切代价挤垮对方，从而造成了内耗。近年来，一种全新的品牌管理模式正在宝洁等跨国企业兴起，全球品牌领域的权威学者大卫•阿克教授(DavidAaker)称之为“品牌领导”(BrandLeadership)①，而另一位著名学者斯科特•戴维斯(Scott Davis)称之为“品牌资产管理”(Brand AssetManagement)。二者表达上稍有不同，但本质和主体内容并无太大差异。从表述的习惯性考虑，本书采用戴维斯的称谓介绍这一新的品牌管理模式，而对内容的描述则综合了二者的观点。