华侨城“品牌”围绕着主题公园产业化的发展主线,提出优化内部机制,构筑发展平台以提升管理问題的微观环境改革措施。

 

       “锦绣中华工程”为华侨城明确了未来发展的战略目标,这个战略目标能否顺利实现,还取决于华侨城集团是否拥有一个良好的内部运行机制,是否能为战略扩张构筑一个坚实的发展平台。实现该战略目标的具体措施如下。

 

       首先,加强在管理水平提升上的投入。2000年华侨城集团引入美国科尔尼国际管理咨询公司对其进行现代管理制度改革,在科尔尼方案基础上实现了人员配置的优化和组织结构的调整。为保持和强化华侨城集团的凝聚力,制定了《华侨城集团宪章》,对华侨城的价值观、组织观、人才观、发展观等进行详细阐述,实现了企业文化和经营理念的整合,达到了人员思想的高度统一。其次,华侨城的内部机制保持了动态优化和持续发展,先后成立了策划公司、研发中心,并与高等院校专家合作,不断总结、整理、提升华侨城旅游的发展。2002年草拟了《华侨城旅游规范》和《华侨城旅游服务标准》,并在华侨城的三大景区推广,旨在统一服务标准,系统整合华侨城旅游品牌资源,提升公司品牌。为形成符合产业化发展的人才机制,创办了华侨城旅游发展的“黄埔军校”——华侨城旅游讲习所,此外还在激励机制、创新机制等方面进行进一步改革。第三,建立主题公因产业化发展的操作平台。这一平台必须同时具备拓展能力、实践基地、管理链条延仲等多种功能。2004年华侨城集团通过增加持股权,把欢乐谷完全整合为控股分公司,并让其成为综合创新基地、人才培养基地。欢乐谷成为华侨城主题公园产业化发展的操作平台。此外,华侨城集团还在全国进行布点,扩大市场规模;将创造独特的经营模式和特色公园产品,构筑参与国际竞争的基础平台。