产品有生命周期,品类可以升级与转型。品类不断分化,新的品类是在原来品类上的微创新;属类则是对品类的创新与再设计。

       企业不论实力大小,如何为创新属类建立竞争壁垒?一个常见的方法是,赋予品类不一样的概念,这个概念既具有合理性,能够被消费者认知,同时能够注册为商标,建立竞争壁垒。比如“牛奶+果汁”品类无法独占,但“营养快线”可以独占:“细磨核桃露”不能独占,但“核磨坊”可以独占

        选择或分化某个品类,要考虑品类的价值感和未来的市场容量。大品类如同江湖,生活在江湖里的鱼儿,虽然竞争激烈,但总有机会获得食物;分化的小品类如同池塘,因为聚焦而独创的品类,或者独占的属类,如同靠自己的能力掘一口井,很难成功。概念可以独占,而属类则不宜独占。

        制定竞争战略,首先要明白两个问题:你的竞争对手都有谁?你要和谁进行一场殊死的搏斗?这就要看清市场竞争格局:你进入的行业,已经有多少竟争对手在厮杀?行业大鳄有几个?中间实力派有几个?还有多少“虾兵蟹将”?以你自己的实力和核心优势,适合进入哪一个阵营厮杀?

        我们将激战的行业市场分为四个阵营:领导者、挑战者、创领者、跟随者,你选择做哪一个?

        行业领导者。在这个品类中占据了数一数二的位置,占据了该属类的核心价值。居于这个位置的,一般是行业先行者,经过激烈的厮杀坐上了最高的位置,虽然上位的路很艰难,可一旦成为领先者,后来者便极难超越。

        行业领导者其品牌多具备了行业的本质属性,它们制定游戏规则,制定行业标准,设置行业壁垒,引领行业发展方向。后来者很难向领导者发动正面攻击。 

        但随着技术的进步,领导者可能会忽视那些似乎和自己不相关的属类。领导者要时刻保持警惕,尤其在这个跨界的时代,要看清谁才是未来的竞争对手。

        柯达胶卷的竞争对手,多年来就是富士和其他众多的小品牌。但是,真正颠覆柯达巨轮的,不是它们,而是数码相机。同样,让数码相机快速没落的,不是众多数码相机的竞争,而是智能手机。可口可乐销量连续多年下滑,是因为百事可乐的竞争吗?不是,是可乐品类遭遇了其他属类的挑战。挑战不是来自同一品类,而是来自不同属类。这些属类可能是更健康的天然矿泉水,或者没有任何添加的健康玉米汁。

       康师傅方便面的销量也在逐年下滑,是因为和统一之间的竞争吗?不完全是,是因为可替代方便面的食品越来越多,更健康的、更吸引消费者的、更代表新生代消费方式和消费水平的新产品。挑战这些行业领导品牌的对手,不仅仅产生在同一品类,而是来自其他的属类,可能是速食米饭,也可能是全谷物营养粥。事实上,近年来,使方便面倍受打击的,是外卖行业的迅速发展。

       时代在变迁,引发消费变化的原因不仅仅来自竞争,更主要的是来自居民生活水平的提升、对健康的关注,技术进步和消费的转型升级。

       领导者最大的挑战者是自己,如何保持不断的转型和创新,适应变化的市场和消费者,永远给消费者一个必须信任你的理由,是保持领先的关键。