酒店创新的根本目的是要“再设计”一种新型的标识系统和组织结构，这就是所谓的“酒店再造”。它主要围绕三个方面进行：①环境适应性：用系统化和权变观念指导酒店的环境标识设计。②管理绩效：减少管理层次，拓展管理幅度，促进标识系统结构“扁平化”。③持续的创造性学习，增强标识系统的自我革新能力。彼得·圣吉根据系统动力学的理论，构建了一个完整的“指导型标识设计系统”的基本框架。他认为，面对不断变化的复杂环境，标识系统要求得长期存在和可持续发展，就必须不断地创新，而酒店传统的标识设计系统中存在着持续创造与学习的障碍。指导型标识系统通过一整套的学习修炼克服学习障碍，并能通过学习提高酒店标识设计系统整体运行的“群体智力”，提高酒店导向标识系统的引导力。

业务流程是酒店组织运行的基本体系，是形成竞争优势的重要来源。这里的“业务流程”（Business Process）是指：酒店标识导向系统以价值链形成过程为逻辑，围绕价值创造的既分离又互相关联的行为过程。“价值链是将酒店分解为战略性相关的许多活动，酒店正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要活动来赢得竞争优势。”（迈克尔·波特）因此，“价值链”是酒店业务流程的主线。酒店业务流程的设计以“价值链”创造依托，遵循三条基本原则：①最大化价值创造；②最小化关联成本；③最优化时序连接。通过对整个价值链中各环节之间的物流、信息流、人力流和资金流的计划，协调和控制、整合，实现“零缺陷流动”和“零缺陷连接”，从而最大实现整个环境中的组织标识系统和生产体系的运行效率。