酒店营销战略带来的优势价值是什么?

从根本上看，采用基本战略的风险有两种：首先，未能形成或未能保持这种战略。其次，既定战略带来的战略优势的价值会随着行业演变而发生变化。更具体一些看，三种基本战略的目的是建立起对竞争作用力的不同类型的防御体系，其间包含不同的风险是不足为奇的。重要的是要明确看得到这些风险，以利于酒店对这三种战略做出选择。

        成本领先个酒店带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着酒店要为设备现代化再投资，坚决放弃陈旧的资产；避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感；成本随累计产量的增加而下降绝不是自动出现的；未经一定程度的努力就可以获得规模经济效益。

        酒店营销成本领先战略具有与依赖规模或经验作为进入壁垒同样的风险，并十分敏感。这些风险有：

 （1）技术上的变化将过去的投资于学到的经验一笔勾销。

 （2）行业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平实施的投资能力，用较低的成本进行学习。

（3）由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化。

（4）成本膨胀削弱了酒店保持足够价格差的能力，以抵消竞争对手们的品牌形象。

 酒店营销成本领先战略带来风险的一个经典例子是20世纪20年代的福特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类，积极实行后向整合，采用高度自动化的设备，减少改型以促进经验积累，以及通过经验积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高、已购置一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价钱。通用汽车公司对开发一套完整的车型所需资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出了巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司的战略调整面临极大困难。

   关于以成本领先作为单一目标带来风险的另一个例子是夏普公司的民用电子产品。夏普层长期遵循酒店营销成本领先战略，现在却被迫开始开展声势浩大的运动，以获得品牌信誉。这样，酒店通过大量降价以便形成于索尼及松下公司竞争的能力从而使成本上升。而且，由于单一执行酒店营销成本领先战略，其战略地位也在恶化。