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怎么提高品牌连锁酒店店长的主动性呢？

Post by hotelcis, 2013-5-9, Views:
7天作了两个改变，一个是不再安排所有部门都和分店对接，而只选了和分店密切的四条线，这四条线分别是：服务、人事、收益和销售。
另一个是将四线管理改为四线支持，这个改变显然不是字面上的改变，用支持这个字眼来标明它是平级的，在经理层面进行对接更进一步强调双方是可协商的。同时政策上规定，店长有需求的时候可以要求总部各支持中心帮助，而支持中心不可以命令店长。
对应的，四线与分店对接的不再是原来的总监级的管理者，而改成经理，这样做具有最大限度地减轻管理的“权力意味”。因为四条线原来的负责人都是管理团队的核心成员，即便不是命令，他们一说话店长也会当成命令。
与此同时，7天在总部推行交警原则的理论，要求四线像交警一样只作排序和宏观调控。交警干吗呢？他不帮你开车，你开到悬崖去他也不拦你。交警只负责在路上设置路障、画线，安红绿灯和摄像头，其他的事情就随你了，但开出了事故交警就要罚你的款，就要吊销你的驾照，交警的工作就是这些，这个很形象的规则比喻让店长们一下找到了感觉。
在7天的整个连锁业务运作中，四线给予各分店的协助与支持在性质上接近宏观调控的的作用，也就是“红绿灯”和“指挥棒”。四线所定立的指标或者标准，基本反映了酒店生存的根本经营条件，是对7天的每家分店自主经营给予的最关键引导，达不到这些标准的话，吃掉你的并不一定是公司，而很可能是这竞争残酷的市场。

7天实行四线支持式的放羊式管理，与7天内部强大的信息化体系支撑有关。在7天，就连运营连锁手册这样的内容都能挂在内部网上公开，由此可见7天内部的信息共享和公开透明的程度。这种信息的公开透明让各个店长能清楚地知道自己处于什么位置，知道自己什么地方存在不足，由此，也知道怎么去改进或主动求助四线的支持中心。因为，如果自己不主动去求助的话，等到排名倒数而进入淘汰名单时就更被动了。
就这样，店长所有的事情都自己做主，分店的预算、经营指标、用人全部自己解决，最后四线用排名的方式把落后的店长淘汰掉，而排名在前面的店长则给予奖励。
进入2009年，7天在四线（收益支持中心、销售支持中心、人事支持中心和服务支持中心）之外，又增加了三线监管，主要包括品质和安全管理、财务稽核与企业文化的监管。这三条线的监管，其实也是解放总部职能、提高分店的整体运营能力的重要VI设计系统举措。
不过，不论监管还是支持，都不能直接干涉分店的运营和销售。而四条支持线和三条监管线的负责人的任免和升迁交给店长们评定，这在一定程度上逆转了运营总部和店长之间的相互关系。
对于管什么，放什么的问题，7天内部有句话叫“有效地放，适当地管”，通过“放”来提高效率和适应性，通过“管”确保对酒店VI设计视觉系统的核心和目的的保持。
 
 
（注明：转载请注明来源于人和时代酒店vi设计 http://www.hotelcis.com ）

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Tags: VI设计 连锁酒店VI 
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