过分乐观的观点很常见，比如管理者常常以为自己有一个更好的注意，并且总是急于证明自己的直觉是正确的，甚至不惜孤注一掷。下面的案例显示：一个相当不错的想法，由于建立在一系列有问题的前提基础上，也可能变成无法实现的空想。

在这一案例中，比奇的VI设计模式与其主要的竞争者并不同，而且他们具有同样的市场机会、技术和渠道。但是，在“比奇明星计划”中的VI设计战略制定过程中，赖森公司所提出的许多至关重要的假设，被证明为是不现实的，这就在根本上动摇了一项VI设计战略的可行性和科学性。

1.“正确的战略与错误的问题”

所有的战略都建立在一定的前提假设的基础上，如果这些前提假设是正确的，那么战略一定是正确的。

由于经验知识、学习与社会化、管理团队的积极灌输，形成了一种被称之为“公司强势逻辑”（Company Dominant Logic）的理念。研究者们还发现，这一不断增强的逻辑过程会延伸到公司之外，连客户、供应商以及竞争者们都被卷入了这个相互影响的过程。这些被广泛认可的“规则”或“信条”逐渐融入企业的组织结构中——人们更加确信某些观点，而将真的观点排斥在外——它们被用于划分业务单位、确认竞争对手，更重要的是它们成为企业经营战略的基础。正如哈默尔和普拉哈拉德所观察到的：“这些前提界定了或者说构建了公司关于战略性的内容，包括可行的竞争策略、利益导向、政策实施工具的选择、理想的公司结构类型……它还将公司观察事实的视野限制在一个极狭小的范围内。管理者闭塞地呆在自己设计的框架中，而且在很大程度上根本不知道外面的情况究竟怎么样”。

显然，“公司强势逻辑”导致对问题的错误分析、从而形成某些战略“盲点”。

2.成功战略要建立在牢固的基础上

德鲁克认为，成功的战略所依赖的内部指导体系必须达到两个一致：（a）其假设与前提应该与外部竞争环境的实际情况相一致；（b）它们内部相互之间应该保持协调一致。所有这些有效性和协调一致的要求，必须让整个公司知晓与理解。