酒店还要做好其他各项相关的行动计划，切不能“临时抱佛脚”，危机来临了手忙脚乱，十分被动。如2003年非典期间“吉野家”日式外食由于可口、清洁、安全，再加上洁净的用餐环境，使顾客吃得放心、舒心，竟实现了3 000万元销售额。这就是早做准备，认真应对、食品质量过硬的必然结果。
(三)反应阶段
    危机出现，管理者立即反应，在尽可能短的时限内遏制危机苗头。既要面面俱到，不小视VI设计的酒店任何一方面，又要根据不同的情况确定工作的先后顺序，尽力运用各种资源、人力和管理方法解决危机，以防止大量损失和事态的进一步恶化。反应一定要及时，要恰当。肯德基处理奥尔良鸡翅误用“苏丹红”事件，反应还算可以，基本上控制了事态，没有进一步恶化。
(四)恢复阶段
    危机结束以后，危机管理的任务并没有完成，管理者还需对恢复和重建进行管理。就危机处理过程中反映出来的问题，对企业的危机管理工作进行改进，对危机管理计划进行修订。在抗击“非典”中，国内中餐业得到了一次洗礼，食品卫生普遍上了一个台阶，餐具消毒卫生明显加强，关于分餐的研讨也进一步深入。

1.酒店危机预警处理
    酒店作为社会经营企业，人流大，是相对复杂的场所，面对危机，更加敏感，更显脆弱，比一般企业压力会更大，任务更艰巨，最重要的是预防危机的发生并预见可能蔓延的危机。