当波士顿鸡肉店( Boston chicken)开业时,它给市场以强烈的冲击。它是第一家聚焦于“外带”市场的烧烤鸡肉快餐店。但是,与继续推进烤鸡品类发展相反,它把名字改为“波士顿市场”( Boston market),在菜单里增加了火鸡、肉块、火腿,之后就陷入了困境。

随着市场的成长,领先者的市场份额由最初的100%下降到90%、80%、70%,他们开始焦躁不安,“我们要坚决还击,重新夺回我们的市场份额”。

在一个成熟的品类中,领先者通常的份额不会超过50%,总要留些余地给第二品牌和一群更小的品牌。领先者并非与竞争者品牌标识设计对抗,而应该与其竞争的品类展开对抗。

长途客车品类的领先者灰狗( Greyhound)曾经说:“你上车,我来开。”

“把餐食从易特滋带回家,”膳食市场的领先者说,“把烹调交给我们。”

与普遍看法相反,竞争是有助于易特滋(和其他每个品类的领先者)成功的因素。即使领先者的市场份额可能下降,但竟争品牌的增多能够刺激顾客对这个品类的兴趣。

宝丽来的最大错误之一就是迫使柯达离开了“即时成像”胶片市场。尽管宝丽来在诉讼中赢得了几百万美元,但它驱逐了一个能够极大地扩张这个品类市场的对手(可口可乐和百事可乐的广告战给双方都带来了益处,它吸引了媒体的注意力,这极大地激发了消费者对可乐市场更多的兴趣)

多年以前,美国强生公司( Johnson& Johnson,婴儿香波的领先品牌)发起了一场重要的营销战,它向成人推销它的香波,“你每天都要洗头,你需要柔性香波。什么香波能比婴儿香波更温和呢?”精彩之至。在这一点上,强生婴儿香波成为第一个成人香波的品牌。如果其他婴儿香波也能进入成人市场,销售情况可能会更好。对于强生来说,不幸的是这里没有其他大品牌的婴儿香波来与之竞争。