(2)撤并部门，调整岗位。如曾为上海大厦获得全国第一批“百佳饭店”和“上海市优质服务先进单位”六连冠起过重要作用的质量管理部，因质量管理已实现常规化，完成了历史使命而撤销。又如采购部，原采购部来自浦江饭店(属大厦管)和上海大厦两条线，三统一合并到计财部后，从54人减少到45人。又如大堂副理与大堂主管岗位合并，工会干部与俱乐部主管合并等。
        (3)餐饮、商场标识设计各部门、各班组、各工序均实行满负荷工作设计。如洗衣厂6小时就能完成一天的工作量，就改为6.5小时工作制，毎周上班6天，总工时39.5小时，符合《劳动法》，但节约了1/6的劳动力，从45人减为32人。总之，工作量不足的，均采取分流、增量、归并的办法，使岗位工作无闲时。如过去客房部按楼层安排打扫客房卫生，现按实际出租率，打破楼层界限，清洁班组每人每天12间。更为细致的是，将楼面接待班组的工作内容与客房打扫工作交叉穿插和工序分解，接待班组打扫客房的效率翻了一倍，从4间/天增到8间/天。又如将商务中心、总台接待、票务结账在客人少的夜间融为一体，统筹调剂人力。干部也不例外，如工会主席就兼起了员工食堂售饭莱票的工作。
        2.能耗成本的控制
       能耗，主要是油、水、电三项。1997年上海大厦节约重油130多吨。如对两台3吨和一台6吨的锅炉，采取错开季节开炉的办法。因小炉油耗低，于是天冷用6吨的锅炉，开春提前到4月份就用3吨炉，一天就省1吨油。